LADA ZSOLT

MIÉRT FONTOS A KULTURÁLIS SZEGÉNYSÉG

CSÖKKENTÉSE?

Bevezetés

A kulturális szegénység című kutatás a Nemzeti Kulturális Örökség Minisztérium Európai Uniós és Stratégiai Főosztálya kezdeményezésére kezdődött el. A kutatás során 30 szakértővel készült interjú, akik komoly segítséget nyújtottak abban, hogy a kultúra és a kulturális szegénység újraértelmezését megtehessük. Az a megközelítés, mely szerint a kulturális szegénység egyfajta kompetenciahiányt takar, ellentétben a régi paradigmával, amelyben ez egyfajta kulturális termékhez való hozzájutás hiányát feltételezi, szervezetfejlesztési tapasztalatainkból származott. Ahhoz, hogy ezt a témát megfelelően körbejárhassuk, mindenképpen szükséges volt egy értelmezési keret megalkotása, amelynek kidolgozására Lágler Péter vállalkozott.

E kultúra- és kulturális szegénység-koncepció alapvető feladata-célja, hogy az elmúlt forráshiányos időszakban és a jelenben is zajló, a kulturális területet háttérbe szorító közgazdasági gondolkodást megváltoztassa. Az általunk felvázolt megközelítés lényegében átpozícionálja a kultúrát a szakterületen kívül tevékenykedők fejében, illetve egyfajta paradigmaváltást kezdeményez a kulturális területen dolgozók számára. Ez a paradigmaváltás nemcsak külsőség, amit szükséges felvenni a kulturális szakembereknek, hanem gondolkodásváltást is jelent, és a többletforrások megszerzését célozza meg, amelyekkel ténylegesen komoly gazdasági fejlesztések alapozhatók meg. Sarkítottabb megfogalmazásban: nem képzelhető el hatékony gazdaságfejlesztés kulturálisan szegény közegben. A kutatás és a kutatási eredményeket bemutató konferencia hatására a NKÖM stratégiai tervében a három stratégiai célból kettő a kutatási anyagra támaszkodik (kulturális szegénység csökkentése és kreatív gazdaság elősegítése)[1]. A kompetenciahiány, mint jelentős tényező a gazdasági fejlesztésben erőteljesen megjelent „A művelődés hete – a tanulás ünnepe” rendezvénysorozaton is. Ugyanakkor fontos megjegyezni, hogy a kompetencia és ennek hiánya csak megjelenése a kulturális szegénységnek, mivel a kultúra, ahogy Vitányi Iván említette a Kultúra a gazdaságban című konferencián, mindent áthat és mindenben megjelenik. Tehát az eddigi gyakorlatban (leegyszerűsítve), ahol a művelődési házak vezetőinek az önkormányzati és a lakossági igények, valamint a szakmai elhivatottság hármasságában kell megfelelő rendezvényeket, szolgáltatásokat megszervezni és üzemeltetni. Ezzel egyrészt rendezvényszervezővé, másrészt az elit kultúra zászlóvivőivé és politikai csatározások résztvevőivé váltak. Folyamatos legitimitás- és pénzhiánnyal küzdve végzik nehezen körülhatárolható feladataikat. Az új paradigma szerint a kulturális intézmények a letéteményesei mindenfajta gazdasági és regionális fejlesztésnek. Ahhoz, hogy valaki képessé váljon arra, hogy munkát végezzen vagy vállalkozzon, elég sokfajta kompetencia szükséges. Ezeket a „puha” készségeket a legeredményesebben a kulturális szakma (művelődési ház, könyvtár, múzeum, stb.) segítségével lehet fejleszteni, mivel ezeken a területeken megtalálhatók azok a szakemberek, akik emberekkel foglalkoznak, és képesek vagy képessé tehetőek információ átadása mellett a kíváncsiság, a kreativitás, kommunikációs minta, a kooperativitás, manipulációs (kézügyesség) készség átadására is. Ez a paradigma- vagy koncepcióváltás nem azt jelenti, hogy a kulturális területen dolgozóknak mást kellene tenniük, csak azt jelenti, hogy máshogyan kell azt tenniük, és ezt másképpen kell „becsomagolniuk”, azaz más típusú érvrendszert kell hozzákapcsolniuk a tevékenységükhöz, és tudatossá kell válniuk a cselekvéseikben, és azok hatásainak felmérésében. A kulturális szakembereknek rendelkezniük kell pszichológiai és mentálhigiénés ismeretekkel, amelyek megerősítik azokat a képességeiket, amelyekkel tudatosan vagy öntudatlanul rendelkeznek, mint például az empátia, kommunikációs készségek, és képessé kell válniuk ezeknek a kompetenciáknak az átadására. Tehát a cselekvés „hogyanja” a paradigmaváltás lényege. Véleményünk szerint a kulturális intézményrendszer jövője nem az, hogy az elit kultúra értékeit próbálja lenyomni az emberek torkán és nem is az, hogy a politikai erőknek kiszolgáltatva küzdjön a megélhetésért és nem is az, hogy a populáris kultúra központja legyen, hanem sokkal inkább egyfajta tudásközponttá válásban rejlik, ahol a lexikális tudás mellett a helyi közösségek segítséget kaphatnak a hiányzó kompetenciáik fejlesztéséhez, és lehetőség nyílna a vállalkozási kedv és az aktív állampolgári attitűd kialakulásának. A hosszúra nyúlt bevezető után szeretnénk egy rövid áttekintést adni azokról a folyamatokról, amelyek miatt közös érdek az, hogy ez a paradigmaváltás megtörténjen. A szervezetek és a szervezetépítések története azért is fontos, mert a jelenlegi gazdasági, szervezeti folyamatok erőteljesen átformálják életünket, kultúránkat, világunkat, és befolyásolják a kulturális terület pozícióját a fejlesztési tervekben.

 

Szervezeti modellek, a szervezkedő ember

Az embereknek mindig is szükségük volt rá, hogy a körülöttünk kavargó végtelen, információval teli világot folyamatosan próbálják rendezni. A szervezetek létrehozzák a társadalom egészén belül saját, csak rájuk jellemző működési elvüket (mi és mások) és ezek az elvek erőteljesen befolyásolják az emberek életét és kultúráját. Ezért emeljük ki a szervezetet és a munka világát a többi hasonlóan fontos kultúrát érintő elem közül.

A tizenkilencedik század végére tehető a szervezeti társadalom fogalmának kiala­kulása és elterjedése. Az elmúlt évszázad 50-es és 60-as éveit a tudományos és a mindennapi életben gyakran nevezték a szervezetek, sőt a nagy szervezetek korának, ezzel is jelezve azt, hogy az emberi kapcsolatok rendkívül fontos territóriumává váltak a szervezetek, mivel az emberi tevékenység mind nagyobb része szervezeti keretek között zajlik le. A társadalom életét, az emberek lehetőségeit tehát nemcsak az osztály-, réteg-, csoport-hovatartozás, hanem a szervezetek is meghatározzák. Szervezeti keretek, szervezeti feltételek között éljük le életünk nagy részét. A szervezetek „spektruma" igen széles: a szabadidő eltöltésére szerveződött különböző egyesületektől a politikai szervezeteken át az anyagi javak előállításával foglalkozó gazdasági szervezetekig terjed. A szervezetek „átfogják" életünk különböző mozzanatait, történéseit, hiszen szervezet az óvoda, az elemi-, a közép- és a felsőfokú iskola, a munkahely, amely szervezett keretek között foglalkoztatja az egyéneket, meghatározza az emberek életlehetőségeit, sok szempontból az ember karrierjét és az életminőségét, az egyáltalán megszerezhető tudás mennyiségét és minőségét.

De nemcsak az iskola és a munkahely alkotja azt a szervezeti keretet, amelyben élünk. Szinte észre sem vesszük, de mindennapjainkban függünk az önkormányzatok, mint szervezetek rendelkezéseitől, döntéseitől. Amennyiben otthonról elindulunk a munkahelyre, találkozunk egy szervezettel, amely a közlekedési vállalat, és rögtön szembesülünk azzal, hogy milyen a közlekedési vállalat dolgozóinak érdekeltsége, kulturáltsága, milyen a szervezeti kultúra állapota, milyen a dolgozók munkahelyi viselkedése. A villamos, autóbusz, metró stb. vezetői valamennyien egy szervezet alkalmazottjai, viselkedésük a szervezeti kultúrától, az ösztönzéstől, a belső ellenőrzéstől függő. A járatok sűrűsége függ a költséggazdálkodástól, miként a járművek műszaki állapota, tisztasága, felszereltsége is pontosan tükrözi a szervezet érdekeltségét, viselkedését a fogyasztóval szemben. Amikor otthon bekapcsoljuk a televíziót, rögtön szembetűnik az állami vagy a kereskedelmi televízió érdekeltségét tükröző műsorpolitika, a pénzhez jutással kapcsolatos érdekérvényesítési stratégiák, sikerek és sikertelenségek, például a műsor összetételében, szerkezetében, a műsorok hosszában, és így tovább.

A modern szervezeti társadalom kialakulása az ipari forradalomig vezethető vissza. Ekkor alakult ki a ma is létező szervezetek két alaptípusa: a gyár és a bürokrácia. A szervezetfejlődés szempontjából az ipari forradalom egyik legnagyobb eredménye az volt, hogy a gőzenergia felfedezésével, ipari hasznosításával új struktúrát alapozott meg. Ennek következtében a gazdaságosság abba az irányba hatott, hogy megérte egy adott területen felépíteni egy gyárat, oda gőzzel hajtott gépeket telepíteni, és ezen az elkerített, behatárolt területen szervezetten embereket dolgoztatni. Vagyis a szervezetek alaptípusa, a gazdasági szervezet, a gyár alakult ki, illetve terjedt el ezáltal. Egy jól körülhatárolt területen számos munkás egyidejű foglalkoztatása és irányítása vált lehetővé. Ehhez a rendszerhez már más működési feltételek kialakítása vált szükségessé. Fontossá vált a munkarend, hiszen az egy helyen, együtt dolgozó embereket irányítani, felügyelni kellett, biztosítani a tevékenységükhöz szükséges energiát, anyagot, megteremteni az akadálytalan, folyamatos energia-, anyag- és szerszámellátást.

Az emberek szervezetten, egy területen történő foglalkoztatása már szakosodott vezetőt, vezetőket igényelt, beszerzést, raktározást, energiaellátást és e tevékenységek megszervezését.

A szervezeti működés, a szervezési és vezetési technikák leírása, e tanok tudományos igényű kimunkálása a XIX. és a XX. század fordulóján a kor kiemelkedő alakjának, az amerikai F. Taylor-nak (1911) nevéhez fűződik, aki kora iparának kihívását felismerve, jelentősen hozzájárult azon szervezeti konstrukció megalkotásához, amely központi gondolata egyrészt a vállalat kü­lönböző tevékenységeinek racionalizálása, másrészt a motiváció, a bérezés és az ösztönzés különböző formáinak kimunkálása volt. A racionalitás jegyében Taylor egységesítette a szerszámokat, a technológiai előírásokat, megfogalmazta a műszaki normák szükségességét, a szabványosított munkafeltételeket. A szervezet működési koncepciója a hatalom centralizációjára épült, annak a törekvésnek a jegyében, hogy a vállalati központi akarat teljes mértékben megvalósuljon a szervezet legalsó szintjéig. A munkásra pusztán mint az előírt feladatok végrehajtójára tekintett, így vált a munkás „a gép meghosszabbított karjává", a gép tartozékává, a központilag előírt feladatok szolgai végrehajtójává a racionalitás megvalósítása érdekében a munkafolyamatban. S ahol a hatalmi eszközök hatástalanná váltak a vállalati központi akarat keresztülvitelében, ott a motiváció, az ösztönzés és a bérezés módszeréhez nyúlt. A hatalom erős centralizációjára épült szervezet, a taylor-i munkaszervezési elvek alkalmazása, a munkavégzés racionalitásra törekvő jellege jelentős teljesítményeket produkált, s ez vált a taylor-i szervezeti koncepció elterjedésének egyik legkézzelfoghatóbb magyarázatává.

A tudományos irányítás mellett a „klasszikus iskola" másik irányzata az adminisztratív menedzsment – ugyancsak a racionalitás jegyében – a figyelmet már nem közvetlenül az alkalmazottak munkájára fordította, hanem a munkaszervezet struktúrájára és a vezetési tevékenység összetevőire. Henri Fayol, az irányzat kiemelkedő képviselője a vezetést olyan általános módszernek tekintette, amely a szervezetek működésének kormányzására, tehát a szervezeti hatalom centralizációjára vonatkozik (H. Fayol 1984; Nemes 1948).

Az ipari forradalommal egyidejűleg indult meg az állam irányításának, igazgatásának korszerűsödése is, és alakultak ki a modern bürokratikus (vagyis ügyintéző, adminisztrációt végző) szervezetek. Ezek feladata, hogy az állam működését igazgatási oldalról biztosítsák. Az ipari termelés növekedésével együtt szükségessé vált az államigazgatás reformja és az államirányítás különböző területének fejlesztése is, hiszen a bányászat, nehézipar, kereskedelem, szállítás (pl. vasút) jelentős fejlődése ezt igényelte. A XIX. század végéig ugyanígy kialakultak a nagy bürokratikus rendszerek és szervezetek is, mint a posta, az egészségügy, az oktatás, a társadalombiztosítás. A modern, bürokratikus szervezetek – mai napig meghatározó jelentőségű – átfogó elemzésével Max Weber német szociológus foglalkozott: a Gazdaság és társadalom című könyve (1967) a szervezetszociológia és az 1950-es évektől induló szervezetelméleti kutatások egyik alapműve. Az uralommal és bürokráciával, jelesül a bürokratikus szervezettel kapcsolatos tételei napjainkban is a szervezetszociológia és a szervezetelmélet alapját jelentik. Weber a bürokratikus szervezetet a lehető legjobb szervezeti formának tekintette. A bürokratikus szervezet, mint szervezeti forma biztosítja a legnagyobb lehetőséget az ésszerű, racionális alkotó tevékenységhez. A bürokrácia (tehát nem pejoratív értelemben, hanem szervezeti formaként) alkalmas arra, hogy megbízhatóságban, fegyelemben, kiszámíthatóságban, stabilitásban felülmúljon minden más szervezeti formációt. Weber szerint a bürokratikus szervezet nélkül megoldhatatlan a tömegméretű igazgatás, általa viszont gazdaságosan biztosítható a pontos, gyors, szakszerű ügyintézés.

A szervezet olyan mesterséges úton kialakult rendszer, amelyben a szervezethez tartozó emberek összetartozó és egybehangolt feladatok együttesét kell, hogy ellássák előírt, szabályozott feltételek mellett, tehát betöltsék a szervezeti funkciókat, megvalósítsák a szervezeti feladatokat.

A szervezet tehát olyan emberi kapcsolatrendszer, olyan emberi csoport, amelynek az előzőekben megadott definíciója alapján már több fontos jellemzője meghatározható. Először is emberi csoportok sok helyen alakulnak ki. A szociológiában megkülönböztetünk nagycsoportokat, például olyan társadalmi, szakmai nagycsoportokat, mint az orvosok csoportja, amelyre bizonyos együttes paraméterek jellemzőek: például tudás, képzettség, hasonló foglalatosság. A szervezetben dolgozó emberek csoportja azonban jellemzően olyan emberi együttes, ahol a csoport tagjai között kapcsolatok alakulnak ki. E kapcsolatok egy része közvetlen. Természetesen nem minden szervezeti tag között alakul ki közvetlen kapcsolat. Jellemző azonban, hogy ez a kapcsolati rendszer, kapcsolati háló szoros összefüggést, összetartozást mutat, és a szervezet minden egyes embere a munkakapcsolatokon, a szervezet belső szabályozásán keresztül kötődik a szervezet más tagjaihoz.

Egy szervezetben rengeteg szabályozást találunk a munkavédelemmel, tűzvédelemmel, bizonylat-elszámolással, könyveléssel stb. kapcsolatban. Látható tehát, hogy az emberi kapcsolatok a szervezetben részben deklaráltan, előírtan, szabályozottan folynak, részben pedig spontánul alakulnak. A szervezetnek azt a részét, területét, amely szabályozott, formális szervezetnek, a nem szabályozott emberi kapcsolatrendszert pedig informális szervezetnek hívjuk. A szervezet általában a formális és informális elemek keverékéből áll, vagyis benne az emberi kapcsolatok egy része szabályozott (standardizált) és ennek megfelelően működik, más része pedig spontán módon alakul ki és fejlődik. Egyes szervezetekben a formális struktúra a döntő, míg más szervezetekben az informális kapcsolatrendszer a meghatározó. A formális és informális szervezetet együttesen nevezzük tényleges szervezetnek.

A továbbiakban az eddig leírtak alapján kifejtjük, kibontjuk a szervezetek definícióját, hogy pontosan lássuk, hogy milyen típusú szervezetekkel állunk szemben és ezeknek melyek a legalapvetőbb, legjellemzőbb tulajdonságai.

A szervezet egy mesterséges rendszer: A szervezeteket létrehozzák, mégpedig tudatosan. Ez a szervezetek egyik legfontosabb, legalapvetőbb tulajdonsága. A tudatos létrehozás ugyanis azt jelenti, hogy meghatározzák azt, hogy az egyes embernek a szervezeten belül mit kell csinálnia, kikkel kötelező együttműködnie, melyek azok a feladatok, amelyeket el kell látnia, így a szervezetek nem alkalmazkodhatnak az emberi szimpátiához sem, vagyis ahhoz, hogy ki, kivel szeretne együttműködni. A szervezetek tudatos létrehozása tehát egy olyan aktus, amely úgymond személytelen emberi kapcsolatot hoz létre, vagyis nincs tekintettel arra, hogy az embereknek milyen gondolatai, érzelmei, együttműködési hajlamai, kommunikációs készségei, aspirációi vannak. Személytelen a szervezet azért, mert elsődleges és legfontosabb maga a feladat. A szervezetben dolgozó emberek együttműködését gyakran az irodák kialakítása, mérete (egy szobában egy-kettő, négy-öt, vagy tíz ember ül), a gépek és munkafolyamatok elrendezése határozza meg. Így lesznek, akik együttműködésre kényszerülnek, s lesz olyan ember, aki kénytelen másoktól elkülönülve dolgozni (pl. egy számítógépes termelésirányítás ellenőrző helyiségében). Mesterségesen írják elő az elvárásokat, a munkába járás rendjét, a munka- és pihenőidők váltakozását, az ebédszünet hosszúságát, a bérezési és ösztönzési rendszert. Vagyis a szervezet ebből a szempontból szabályrendszert jelent, amely alapján meghatározható, hogy milyen pozíciókat, posztokat kell betölteni az ott lévő embereknek. Ezt még azelőtt meghatározzák, mielőtt tudni lehetne, hogy milyen elvárásokkal, gondolatokkal lépnek be a szervezetbe az ott dolgozó munkatársak.

A szervezet irányított, célkövető-rendszer: A szervezeteket azért hozzák létre, hogy bizonyos célokat elérjenek. A termelővállalatnál a profit a legfontosabb, a kórházban nyilván a gyógyítás, hisz ennek érdekében hozzák létre a szervezetet, alakítják ki belső rendszerét, határozzák meg, hogy milyen részei lesznek (pl. ideggyógyászat, belgyógyászat, szemészet) és milyen lesz a különböző egységek közötti munkakapcsolat. Vagyis annak megfelelően, hogy milyen célokat követ a szervezet, alakítják ki belső rendszerét. A szervezeti struktúra kialakítása után a szervezetben dolgozókat e cél érdekében kell irányítani, ösztönözni, tevékenységüket ellenőrizni. Az ellenőrzés természetesen nemcsak a közvetlen tevékenységi, például munkafolyamatra terjed ki. Az irányítási tevékenység egy kórházban nemcsak a közvetlen gyógyítás irányítását és ellenőrzését foglalja magában, hanem nyilván az összes hozzá kapcsolódó viselkedési elemet is kontrollálni kívánja a szervezet, így pl. a tisztaságot, a megbízhatóságot, a megfelelő nyugalmat, amelyet biztosítani kell a betegeknek. Egy termelő vállalatnál nagyon fontos lehet a belső pénzügyi, fejlesztési, műszaki adatok titkosságának biztosítása, a vállalat vagyonának védelme is, amely legalább olyan hangsúlyt kell, hogy kapjon, mint magának a termelési folyamatnak a közvetlen irányítása.

A szervezet szabályozott rendszer, melynek meghatározó eleme a technológia. Az előzőekben is láttuk már, hogy a tevékenységek megszervezésének, kialakításának eszköze a formális struktúra kiépítése, vagyis maga a tevékenység szabályozása. Ebben meghatározó szerepet kap a technológia. A technológia azon tevékenységek egyértelmű, pontos leírása, amelyet az emberek munkavégzésük során el kell, hogy lássanak. A technológia kell, hogy tartalmazza a feladatokat, a feladatok elvégzésének módszerét, a hozzákapcsolódó eszközöket, valamint a szükséges tudást. Az iskolában az oktatási technológia tartalmazza azt, hogy milyen tantárgyaknak kell lenni, azokat hogyan kell oktatni, milyen az iskola számonkérési rendszere. Termelővállalatnál az adott termék előállítási folyamatának részletes leírását tartalmazza a technológia. A technológia leírása mellett más szabályok is vannak – mint már szó volt róla – például vagyonvédelmi, tűzvédelmi, munkavédelmi szabályzatok. A szervezetek egy részében a technológia rendkívül részletes, és szinte egyértelműen meghatározza, determinálja az emberek tevékenységét és kapcsolatát. Ilyen például a futószalag melletti munka (tv-szerelés, gépkocsi szerelés stb.). Az ilyen szervezeteket feszes technológiájú szervezeteknek nevezzük. Más technológiák csak nagyvonalúan tudják leírni a munkafolyama­tot, és a spontán alkalmazkodásnak, informalitásnak sokkal nagyobb teret adnak. Ilyen technológiával rendelkeznek általában a művelődés típusú szervezetek, vagy az oktatási szervezetek. Az így jellemzett szervezeteket laza technológiájú szervezeteknek nevezzük.

A szervezeteknek határai vannak: Ez azt jelenti, hogy pontosan meghatározható, ki van a szervezeten belül, ki kívül. Milyen pénzügyi folyamatok vannak a szervezeten belül és kívül, melyik költség tartozik a szervezethez és melyik nem. Milyen eszközök tartoznak a szervezethez, és mely eszközök nem tartoznak hozzá. Csak a szervezeten belül lévő, a szervezet irányítása alá tartozó embereket, illetve eszközöket képes a szervezet kontrollálni. A szervezet határainak nagy jelentősége van a szervezet irányítása szempontjából, a szervezet maga tudja meghatározni, hogy kikkel szeretne együtt dolgozni és kikkel nem, vagyis kiket vesz fel, kiket alkalmaz. A szervezeti határ tehát nagyon erős szűrőrendszerként működik, amelyben eldöntik, milyen tudással, képzettséggel, munkatapasztalattal, értékekkel, munkához való hozzáállással, elkötelezettséggel, családi háttérrel, motivációval rendelkező embereket alkalmaznak és ki az, akit ki kell zárni az alkalmazás lehetőségéből.

A szervezet input-output rendszer: A szervezet a bemeneti, input oldalon fogadja azokat az eszközöket, amelyeket egy feldolgozó mechanizmus során átalakít és a kimeneti, output oldalon kibocsát. Ilyen bemeneti eszköz a pénz, a feldolgozási folyamat során a szervezet ezt felhasználja, vagyis költségek jelennek meg, amelyek a teljesítés elvégzéséhez szükségesek, és output oldalon megjelenik a végeredmény, vagyis a termék, vagy a szolgáltatás. Egy iparvállalatnál input oldalról beérkeznek az eszközök, anyagok, alkatrészek, energia, a belső feldolgozó mechanizmus keretébe tartoznak az emberek és munkájuk, a gépek, szerszámok, valamint a szervezetben megta­lálható tudás, és output oldalról, a kimenetnél megjelennek az elkészült termékek. Pénzügyi input-output is lejátszódik, hiszen a szervezetnek vannak bevételei és kiadásai. Ugyanez a rendszerfolyamat játszódik le egy kórházban vagy egy iskolában is. A kórház esetében tulajdonképpen azt mondhatjuk, hogy megérkezik a szervezetbe a beteg, aki egy gyógyítási folyamat után remélhetőleg egészségesen távozik. Más típusú input-output folyamatok is léteznek a kórházban, így például különböző gyógyszerek, eszközök kerülnek be a szervezetbe annak érdekében, hogy a gyógyítási folyamat végrehajtható legyen. Van a szervezetnek egy tudás input-outputja is, hiszen a szervezet tagjai szaklapokat, könyveket olvasnak, konferenciákra járnak, kutatásokat végeznek.

Már a taylor-i „tudományos vezetés"-t megelőzően is többen felfigyeltek a „csoportban dolgozó ember" sajátosságaira. A legkorábbiak ezek közül a már említett német gondolkodó Max Weber, a francia tudós Emilé Durkheim és a francia-olasz Vilfredo Pareto. Az ő gondolataik nagy hatással voltak Elton Mayo munkásságára, aki később az Egyesült Államokban a híres Hawthorne-kísérleteket vezette. (Jávor-Rozgonyi)

Az első világháború e megközelítést új jelentőséggel ruházta fel. A háborúnak – különösen Európában – megrázó hatása volt az emberek életszemléletére: a háború alatt nagyon sok nő életében először vállalt ipari munkát, sokaknak megugrott a munkával szembeni elvárása, és nem voltak hajlandóak visszatérni a háború előtti munkakörülmények közé. Munkájukat kezdték többnek tekinteni, mint a megélhetés puszta eszközét, és fontosabbnak kezdték tekinteni a csoportmunka által nyújtott előnyöket.

Ilyen körülmények között végezték a Hawthorne-kísérleteket a Western Electric Company telepén 1927 és 1932 között. Ezek célja többek között annak meghatározása volt, hogy olyan tényezők, mint például a világítás, az ösztönző fizetési rendszer, a munkanap hossza, illetve a napi pihenési időszakok hogyan hatnak a termelékenységre. A különböző kísérletek azt mutatták, hogy ezekkel a mennyiségileg meghatározható tényezőkkel nem lehet kielégítően indokolni a termelékenység alakulását.

A kísérletek egyikében – amelyet olyan lányok csoportjával végeztek, akik telefonreléket szereltek össze – egy 12 hetes periódus során hétszer változtatták a dolgozók munkaóráinak számát, illetve a fizetés rendszerét és figyelték a termelékenység változásait. Az időszak végére a terme­lékenység 25%-kal nőtt annak ellenére, hogy az utolsó változtatás visszatérést jelentett az eredeti feltételekhez. Mayo és munkatársai arra a következtetésre jutottak, hogy más tényezők felelősek a változásokért. A választ a munkacsoportok társas viselkedésében és az emberek egymás közötti kapcsolatában találták meg. A termelékenység növekedését olyan tényezők határozták meg, mint a közhangulat, a megfelelő kapcsolat a munkacsoport tagjai között, valamint a hatékony vezetés. A jelenség a kísérlet nyomán Hawthorne-effektusként vált ismertté.

Ez a kísérletek felhívták a figyelmet a magatartástudománynak, mint alkalmazott tudománynak a fontosságára. A vezetés területén ez vezetett el annak felismeréséhez, hogy

– a vezetők és a szervezetek társadalmi összefüggésrendszerben működnek,

– a vezetői munka hatékonyságát, valamint a teljesítményt pszichológiai tényezők is befolyásolják.

Ettől kezdve az anyagi ösztönzést nem lehetett a teljesítményt kizárólag meghatározó tényezőnek tekinteni és ezzel párhuzamosan azt is felismerték, hogy a szervezetek mérhető értékeit (tőzsdei érték) erősen befolyásolják a mérhetetlen tényezők (szervezeti kultúra, tudás, kompetenciák).

 

Az elmúlt 50 évben megszaporodtak a vezetési és szervezetműködtetési elméletek, és így az időrend helyett érdemesebb említés szinten sorra venni a jelentősebbeket. Felsorolásuk így is hiányos marad: inkább csak az értelmezések sokféleségére kíván rámutatni.

Mayo és a Human Relations irányzat más kutatóinak munkásságát először a 30-as évek gazdasági válsága, majd a II. világháború szakította félbe. A háború után a kép megint csak változott: a munkáról úgy vélekedtek, hogy annak nemcsak gazdasági szükségszerűséget és más társadalmi szükségleteket kell kielégítenie, hanem egyúttal személyes kielégülést is kell nyújtania a sikerélmény által. Számos vezetési szakíró megpróbálta elméleti hátterét adni ennek a területnek, ezek közül talán a legismertebbek Abraham Maslow, Frederick Herzberg, Carl Rogers, Chris Argyris és Thomas Gordon, Peter M. Senge.

Természetesen a modern vezetéselméleti megközelítések mellett megjelentek a szervezetek felépítésének új formái is. Ezeket is inkább csak felsorolásszerűen említenénk meg: a TQM, az ISO, a CRM, a BPR és a Tanuló szervezetek. A 1990-es évek közepére a szervezetek eljutottak ahhoz a ponthoz, hogy a globalizáció és az erősödő verseny új szervezeti modelleket és vezetési elméleteket kívánt. Itt jutottunk el ahhoz az elméleti kerethez, amelyet „új gazdaság”-nak vagy „funky business”-nek neveztek el.    

 

 

Funky business és a kulturális szegénység

Néhány szóban a globalizáció és az információs forradalom jelentőségéről. A változási folyamat fő eleme az erőteljes verseny, amely folyamatos nyomás alatt tartja a vállalatokat. A cégek folyamatosan új piaci lehetőségek felé indultak el. Újabb és újabb piacokat, olcsóbb munkaerőt keresve törekednek az értékesítés növelésére és az előállítási költségek csökkentésére. A vámok átlagosan 50%-ról 5%-ra csökkentek (W. Knoke: Bold New World 1996) ami tovább erősíti a versenyt, mivel bárki bárhol eladhat bármit, és nem korlátozzák a vámok. A termékek kifejlesztésének ideje folyamatosan csökken és élettartamuk is rövidül, így folyamatos versenyfutás alakult ki, ahol az a vállalat szerez előnyöket, amelyik először tud piacra dobni egy terméket. Munkaerő-piaci verseny van, amely azt jelenti, hogy nemcsak a munkavállalók versenyeznek a munkaerő-piacon az elhelyezkedésért, hanem a cégek is versenyeznek a funky (kreatív, kommunikatív, stb.) munkaerőért. Ezzel párhuzamosan a fizetőképes kereslet csökken, mivel a fejlett országok elöregedő társadalmak és egyre kevesebben tudják, akarják megfizetni a termékek dömpingjét. Erősödik a környezettudatos gondolkodás, ami szintén a túlfogyasztás ellen hat. Ennek hatására szinte állandó a túltermelés. Az oktatás területén is kialakult a verseny. Elvileg bárki szinte bárhol járhat képzésre, így a privilegizált felsőoktatás is versenyre kényszerülnek (ennek vannak pozitív és negatív aspektusai is). Egy olyan jó ötlet és konstrukció hamar elterjed, amely versenyelőnyt jelenthet a piacon. A tudás és a kreativitás villámgyorsan áramlik – a hasonló piacon lévő szervezetek ismerik a versenytársaikat, és nyomon követik a fejlesztéseket, így a kitűnéshez, a sikerességhez valami mást kell csinálni és még erőteljesebben arra kényszerülnek a vállalatok, hogy az emberi ötletekbe, kompetenciákba fektessenek.

Ezzel párhuzamosan egyre nagyobb igény alakult ki a szervezetek minél hatékonyabb működtetésére. Erre az időszakra tehető az informatikai forradalom, amely lehetővé tette a vállalatok hatékonyabb szervezetté válását. Tehát zajlik egyfajta gazdasági egységesülés, mivel minden cég a leghatékonyabban akarja megszervezni önmagát, zajlik egyfajta kulturális egységesülés az információáramlás (internet, műholdas tv, stb.), a divatok (valahova tartozás) hatására. Ezzel párhuzamosan azok a társadalmi csoportok, amelyek kulturális szegénységben élnek, végérvényesen ki/lemaradnak mind kulturális, mind gazdasági szempontból. Egyre jellemzőbben a gazdasági pozíció határozza meg az emberek életminőségét és nem a nemzeti hovatartozásuk (politikai kérdésekben is a gazdaságosság adja a keretet). Így a nemzetállamok jelentősége is csökken. Ugyanakkor a lelki kötődések miatt a helyi közösségek jelentősége nő, mivel az emberek csak bizonyos méretekben képesek kapcsolatokat építeni és átlátni folyamatokat.

Átalakulnak az értékek is. Az individualizmus és az intellektus minden eddigi szinten felül a legfontosabb értékké vált. A modern vállalatokban az emberek a munkájuk jelentős részét (70-80%-át) az intellektussal végzik, erőteljesen háttérbe szorult a fizikai munkavégzés. A közgazdasági megközelítés megerősödése is jellemzője ennek a folyamatnak, mert azt vizsgálják, hogy az egyének miként hoznak döntéseket, míg a szociológia inkább azt akarja bizonyítani, hogy a különböző társadalmi erők hatására miért nincs választása az egyénnek (természetesen valószínűleg a két állítás között található az igazság).

Az internet és az információs forradalom azonban éppen az individuális teljesítmények tiszteletéhez és az emberi szabadság újrafelfedezéséhez vezet.

 

Tehát az 1990-es évek elejétől új gazdaság jelent meg a világban. Castells szerint ez egyrészről információs, másrészről globális, harmadrészt pedig egyszerre információs és globális: „Elsősorban információs, mert a szereplői versenyképessége, így profitabilitása nagyban függ attól, hogy mennyire képesek a tudásalapú gazdaságban hatékonyan információt és tudást létrehozni, kezelni és alkalmazni. Másrészt globális, mert a középpontjában álló termelési és fogyasztási tevékenységek, akárcsak a legfontosabb összetevők – úgymint tőke, munka, tiszta nyersanyagok, irányítás, információ, technológia, piac –, globális szinten szerveződnek. Harmadrészt pedig egyszerre információs és globális, mert a termelés és a fogyasztás, illetve az annak hátterében álló verseny egy globális információs hálózatban folyik, aminek a létrejöttét az 1970-es évektől zajló információs-technológiai forradalom tette lehetővé." (Dessewffy T.: Bevezetés a jelenbe)

A globalizáció hatására egyrészt nagyon komoly informatikai fejlesztéseket végeztek a vállalatok, valamint tovább erősödtek azok a szervezetépítési iskolák, ahol a humán tőkébe való befektetést helyezik előtérbe. Ezzel párhuzamosan létrejönnek azok a szervezetek, amelyekre már egyáltalán nem, vagy csak részben jellemzőek azok a tulajdonságok, amelyek szerint eddig a szervezeteket meghatároztuk. Ennek az az alapja, hogy a tudás és a kultúra válik a legfontosabb értékké a szervezetek számára.  Az üzleti élet egyedüli valódi cselekvői az emberek. Minden eszköz és struktúra – akár dologi, akár eszmei – emberi cselekvés eredménye. Végső soron folyamatos létezésük csak az emberektől és ezzel áttételesen az emberek által felhalmozott – vagy fel nem halmozott – kultúrától függ.

Valójában a termelésnek gyakran ugyanannyi vagy több köze van a tudásszerkezetek létrehozásához, mint az anyagi termékek előállításához. A termékek forgalmazása is sokszor inkább a fogyasztókkal való közös tudásalkotással függ össze, mint az áru fizikai szállításával. Néhány eszköz – így a márkanevek, az ügyfélkapcsolat és az alkalmazottak kompetenciája – legjobban strukturált tudásként, vagyis eszmei vagyontárgyként vizsgálható.

Komoly nehézségek adódnak akkor, amikor a vállalat legértékesebb vagyontárgyai nem anyagi objektumok – azaz nem munkagépek, ingatlanok vagy gyárak –, amelyek a cég tulajdonában vannak és megjelennek a mérlegbeszá­molójában, hanem immateriális jellegűek, s éppen ezért láthatatlanok.

Pedig a cég és az ügyfelek vagy beszállítók közötti kapcsolat gazdasági értéke valójában nem sokkal láthatatlanabb, mint egy üzem piaci értéke. Miért kezelik mégis ezt a viszonyt láthatatlanként? Azért, mert hiányzik egy általánosan elfogadott definíciója, és valamilyen mérési szabvány. Ezek az akadályok nem jelentik azt, hogy lehetetlen vagy szükségtelen egy kapcsolatrendszer mérése, hanem csak azt, hogy nehézségekbe ütközik a vállalatok közötti, illetve az időbeli összehasonlítás.

A vállalatoknál tevékenykedő emberek tehát elsősorban két irányban tesznek erőfeszítéseket: kifelé, amikor ügyfelekkel dolgoznak, vagy befelé, ha a szervezet fenntartásán és építésén munkálkodnak. Mindkettőt strukturált tudásnak tekintjük.

A struktúrák részben függetlenek az egyénektől; néhány szerkezeti elem még akkor is a vállalatnál marad, ha nagyszámú alkalmazott távozik. Valójában, még ha az erősen egyénfüggő cégeket (például egy tanácsadó vállalatot) hagyják is ott a legértékesebb alkalmazottak, a külső és belső szerkezetek legalább részben valószínűleg akkor is sértetlenül megmaradnak. Ilyen elemek lehetnek például a szoftverek, a szervezet neve, kézikönyvek, nyilvántartások és így tovább, amelyek az újrakezdés alapjául szolgálhatnak.

Összefoglalva tehát, az immateriális javak a vállalat mérlegében a következőképpen osztályozhatók: az alkalmazottak kompetenciája, a belső szerkezet, a külső szerkezetek (Karl Erik Sveiby: Szervezetek új gazdasága). Az alkalmazottak kompetenciája azt a képességet foglalja magában, hogy az emberek sokféle szituációban közreműködve dologi és eszmei vagyont hoznak létre. Az egyén kompetenciáját nem birtokolhatja más, csak az a személy, aki rendelkezik vele. Az alkalmazottak önkéntes tagjai egy szervezetnek és a dolgozók kompetenciájának meg kellene jelennie az immateriális javak mérlegében, hiszen lehetetlen egy vállalatot emberek nélkül elgondolni. Az emberek ráadásul, ha méltányosan bánnak velük és érzik a közös felelősséget, megpróbálnak lojálisak lenni a vállalathoz.

Egy tudásszervezetben kevés másfajta „munkagép" van, mint maguk az alkalmazottak. Mivel egyedül az emberek cselekedhetnek, a dolgozók válnak a vállalatok legfontosabb értékévé. A belső szerkezet szabadalmakat, elméleteket, modelleket, számítástechnikai és adminisztratív rendszereket tartalmaz. Ezeket a dolgozók hozzák létre, és rendszerint a szervezetek birtokolják. Néha vásárlással szerzik be máshonnan.

A belső szerkezetek és az emberek együttesen alkotják –ahogyan általában nevezik – a szervezetet. Az emberek egymással kapcsolatba lépve hozzák létre a szervezetet, s így szabályozzák környezetüket (Weick, 1977).  A külső szerkezet az ügyfelekkel és beszállítókkal kialakított kapcsolatokat tartalmazza. Magában foglalja ezenkívül a márkaneveket, védjegyeket, valamint a vállalat hírnevét és arculatát.

Mindazonáltal, ezek a szemmel nem látható, kézzel nem tapintható javak nem szükségképpen rejtélyek. A szervezetek „szociális architektúrája" ritkán látható, de jelentősége épp oly nagy, mint az épületek szerkezetéé. A hagyományos modellben, amelyet az előző részben fejtettem ki, a vezető feladatai a következők: a feladatok delegálása, a munkavégzés kontrollálása, a fegyelmezés, a munkakörök meghatározása. A „funky” gazdaságban a vezető feladatai sokkal inkább az, hogy olyan szervezetet építsenek fel, amelyben szabadon áramlik az információ, a tudás és a kreativitás. További vezetői-tulajdonosi cél a munkatársak tudásának állandó frissítése és a szervezeti kultúra fenntartása, egységesítése (értékek és normák). Ez a tudás (nem a lexikális, hanem a kompetencia alapú), a tehetség és a kreativitás kora. Az alkalmazott emberek információi, tudása (lexikális és kompetencia), rugalmassága, kreativitása, kultúrája határozza meg a szervezet, vállalat, az ország jövőjét.

Tehát az új gazdaságban az egyén és az egyén által „birtokolt” tudás, a kreativitás, a kompetencia vált a legfontosabb erőforrássá. Az ehhez alkalmazkodó vállalatok egyre inkább „funky business” formátumot vesznek fel. Mi a jellemző szervezeti felépítése és működési formája ezeknek a cégeknek? Hálózat alapon működnek, amelynek jellemzője az, hogy rugalmasan változik, minden eleme nyitott, azaz bármikor bármelyik elemhez kapcsolódhatnak új elemek (szervezetek, emberek). Általában projekt alapon szerveződik és nem vagy alig hierarchikus. Nem körülhatárolható oly módon, mint ahogyan a 19. és a 20. század eddigi szervezetei (ahogyan az előző részben leírhatók a szervezetek), mivel a jogi keret nem befolyásolja a működését a rugalmasság megőrzése érdekében. Állandó kooperáció-kényszer jellemzi, mivel a folyamatos versenyképesség miatt a projekteken belül, a projektek között és természetesen az ügyfelekkel is folyamatos kooperációra van szükség. Nincsenek állandó vezetők, mindig az aktuális feladat határozza meg a vezető személyét. Az állandó kreativitást pedig az biztosíthatja, hogy mindenki szereti azt a feladatot, amelyet kap, és azt szívvel-lélekkel végzi. Ehhez pedig alapfeltétel az önkéntesség, a támogató vállalati légkör és a kulturális kötődés a vállalathoz. Ezekre a szervezetekre jó példa lehet az Internet, a Globális Tőzsdék, az IMF, a Világbank, az IBM. Információs alapon a tudásra, valamint a kreativitásra épülnek. Csak az egységes szervezeti kultúra tartja egyben ezeket a szervezeteket, mivel erőteljesen az individualizációra épülnek. Tehát egyszerre van jelen a versenyszellem a kreativitás és a kooperáció. Itt értünk vissza ahhoz a ponthoz, hogy a kulturális szegénység csökkentése miért olyan fontos a gazdasági fejlődésben. Ahhoz, hogy ezekben a szervezetekben az emberek megfelelően tudjanak tevékenykedni, rendelkezniük kell azokkal a kompetenciákkal, amelyek szükségesek a feladataik ellátásához. Itt csak említésszinten lehet felsorolni azokat a készségeket, amelyek elengedhetetlenné válnak a modern társadalomban. A kultúraértelmezések közül kiemeltük az integrációt fókuszba helyező értelmezést. Tehát azok a kulturális elemek, kompetenciák, amelyek segíthetik az emberek integrációját, ezen belül is ennek egyik legfontosabb elemét, a munkavállalását, sőt mondhatni a munkahely-teremtést a következők lehetnek: kommunikációs készségek (nyelvhasználat, non-verbális elemek ismerete), kooperációs készségek (együttműködő stratégia használata), kreativitás (széles értelemben vett kreativitás), érzelmi intelligencia, tudatos figyelem, problémamegoldó képesség, konfliktuskezelési kompetencia. 

Abban az esetben, ha megvizsgáljuk a jelenlegi magyar társadalmat és azt a kulturális közeget, amelyben létezünk, akkor azt tapasztalhatjuk, hogy ezek a jövőben nélkülözhetetlen kulcskompetenciák erőteljesen háttérbe vannak szorítva. Az emberek többségének nincs lehetősége ezeket a kompetenciákat elsajátítani. A szocializációs folyamat legfontosabb színterei a 18. és 19. századi értékrendet, kompetenciákat nyújtják az emberek számára. Az oktatási rendszer a frontális és poroszos oktatási móddal azt a rejtett tudást (rejtett tantervet I. Ilich) adja át a gyerekek számára, amely azt tükrözi, hogy van egy ember (tanár), aki tudja az igazat, és ezt kell elsajátítani és visszaadni felelésekkor és vizsgákon. A lexikális tudás folyamatosan leértékelődik, mivel a változások és a tudományos fejlődés gyorsasága nem teszi lehetővé az oktatási anyag folyamatos aktualizálását. Míg a „mit oktatunk?” mint kérdés folyamatosan napirenden van mind a szakma, mind a médiák diskurzusában, addig „a hogyan oktassunk?” nem jelenik meg dominánsan a kommunikációban, pedig a 60-as évek óta tisztázott, hogy ennek fontosabb jelentősége lenne a kultúra és a kulcskompetenciák elsajátításában (ennek oka természetesen a tanárképzésben és a megszokott módszerekben rejlik, amelyeken nehezebb változtatni – lásd pl. NAT viták. 

A másik fontos szocializációs közegről, a munka világáról és a vállalatokról már viszonylag sok szó esett. Itt csak annyit említenénk meg, hogy hierarchikusság és tekintélyelvűség jellemzi a vállalkozói és az állami szférát egyaránt. A vezetési modellek inkább hasonlatosak a Taylor által elképzelt, valamint a bürokráciában megvalósuló modellekhez, mint a modern, rugalmas, személyiségközpontú vezetéshez, amelyet a multinacionális cégek a nyolcvanas és kilencvenes években alkalmaztak (tehát majd 30 éves elmaradásban van Magyarország). A harmadik kultúraközvetítő-szocializáló közeg a család, amely sokak által megfogalmazottan válságban van. A hagyományos család (házasság) valószínűleg átalakul, de ennek a folyamatnak még csak az elején járunk, így nehéz prognosztizálni azt, hogy milyen lesz a jövő családképe. Mindenesetre az biztos, hogy a szocializációs-kompetencia átadási képessége a hagyományokhoz kötődik, és ebből merít mintákat, amelyeket átad a gyermekek számára. Ezek a minták tudatosan vagy öntudatlanul is a korábbi generációktól származnak. Viszonylag sok kompetenciát vagy mondhatnánk azt, hogy a kultúránk legtöbb elemét életünk legbefolyásolhatóbb szakaszában, az első három évben sajátítjuk el. Például azt, hogy milyen hangokat ismerünk fel beszédnek és melyeket tekintünk idegennek, eldől az első 9 hónapban, illetve az, hogy a gondolkodási struktúránk hogyan épül fel, erőteljesen összekapcsolódik a nyelvhasználattal, ami szintén az első két-három évben dől el. Joggal kérdezheti bárki, akkor hogyan lehet az, hogy az iskola illetve a munkahely is befolyásolja a kulturális szegénység kialakulását. Nos a kultúra alapjainak elsajátítása a családban történik, de az, hogy ezt a kultúrát hogyan használjuk, az az iskolai és a munkahelyi közvetített kultúrától függ. Következő nehéz kérdés, hogyan lehet, vagy egyáltalán lehet-e a kulturális szegénységet felnőtt korban csökkenteni? Véleményem szerint lehet, mivel a felnőttkori tanulás eltér a gyerekkori tudás elsajátítástól, és a felnőttek már képesek tudatosan kompetenciákat elsajátítani, ha ez számukra nyilvánvaló előnyöket hordoz és kötődik az addigi élet-tapasztalataikhoz. Nagyon fontos, hogy érzelmileg és tapasztalatilag elkötelezett legyen az a felnőtt, aki kompetenciaprogramban vesz részt, különben nem történik meg az interiorizáció.          

Erre a kompetenciafejlesztő programra viszonylag jó példát jelentenek a multinacionális cégeknél megjelenő tréningek. Ugyanakkor látni kell, hogy ezek a képzések átfogó szervezeti és működtetési változtatások nélkül hamvukba holt kísérletek. Ugyanígy fontos, hogy a kulturális szegénység megváltoztatása minden fontos szocializációs „intézménynél” megtörténjen, tehát komplexen szükséges elindítani a kultúraváltási programot, amelyben hangsúlyos értékekként jelenhetnek meg az új gazdaság elemei.

 

Felhasznált Irodalom

Dr. Antal Iván – Mokos Zoltán: Szervezet és vezetés; Perfekt Kft., Budapest 1999.

Dessewffy Tibor: Bevezetés a jelenbe; Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest 2004.

Jávor István – Rozgonyi Tamás: Hatalom – konfliktus – kultúra; Kjk-Kerszöv, Budapest 2005.

Jonas Ridderstrale – Kjell A. Nordström: Funky business; Kjk-Kerszöv, Budapest 2003.

Karl Erik Sveiby: Szervezetek új gazdasága: menedzselt tudás; Kjk-Kerszöv, Budapest 2001.

Klein Sándor: Vezetés és szervezetpszichológia; Edge 2000 Kft., Budapest 2002.

W. Chan Kim – Renée Mauborgne: Kék óceán stratégia; Park könyvkiadó, Budapest 2006.