Tihanyi Péter
Romeóból államtitkár
Szetey Gáborral, a kormány személyügyért felelős vezetőjével Tihanyi Péter beszélget

„ » Csak nehogy hibázzak, az a biztos, ha úgy csinálom, mint régen.« Ilyenkor a felelősségüket nyomasztó teherként megélő köztisztviselők a biztonságos, ám érdektelenségbe fúló rutinhoz nyúlnak. Egy ilyen világban elsorvad a kezdeményező-készség. Ezt kell megváltoztatni. Ez a nagyszerű feladat vár ránk, hogy felszabadítsuk az emberek elszunnyadt kreativitását.”

Fotó: Somorjai László

- A közgazdasági egyetem után már tanácsadóként, üzleti sikerekkel és nemzetközi tréneri képesítéssel a zsebemben, egy bátor lépésre szántam el magamat, és egy régi álmomat megvalósítva elvégeztem New Yorkban egy színiakadémiát, ahol színpadi színészetet tanultam. Az egyetemen és a munkahelyeimen sem tanultam többet az emberről és önmagamról, mint ott. Most politikusként is majdhogynem ebből a tapasztalati tudásból élek.
Mire gondol pontosan?
- Megtanultam empatikus lenni más emberekkel. Könnyen és gyorsan belehelyezkedek, illetve beleérzek más ember érzéseibe, szándékába, motivációjába, ráérzek, mi van valójában a mondatai mögött, és megérzem, mikor hazudik és mikor nem. Egy jó személyzeti vezető legfontosabb tulajdonságának kell lennie egy ilyenfajta nyitottságnak, beleérző képességnek. Erre a tudásra a politika műfajában hihetetlen nagy szükség van.
Miért, az üzleti életben vagy más területen nincs rá szükség?
- Az üzleti életben inkább kimondják őszintébben, amit gondolnak, mint a politikában.
Mi lett a színi pályájával?
- Természetesen az volt a gyerekkori álmom, hogy a Broadwayn vagy Hollywoodban Romeo legyek, persze nem volt realitása ennek az álomnak. De nagyon-nagyon boldog vagyok és hálás az életnek, hogy ez a négy év New Yorkban megadatott.
Mi hajtja egyik munkahelyről vagy egyetemről a másikra?
- Megrögzött idealista lévén úgy választottam meg a munkahelyeimet, abban mértem le a sikert, hogy annak a világnak a jobbításához, - azon emberek boldogságához - ahol éppen vagyok, hozzá tudok-e valamit tenni.
Ezt a szándékot hogyan értelmezné mostani munkájára?
- Amiért ezt a megtisztelő és kihívásokkal teli feladatot elvállaltam, az az volt, hogy ennek a pesszimizmussal teli, örömtelen, sok szempontból szomorú országnak a szemléletváltásához a magam tudásával hozzájáruljak. Első lépésként azzal, hogy létrehozzunk egy új szemléletű közigazgatást.
Mit ért új szemléleten?
- Ahogy az üzleti szféra az elmúlt tizenöt-húsz évben meg tudott változni Magyarországon, ahogy át tudta venni mindazt, ami modern és korszerű, és ki tudott alakulni egy érték- és profitorientált versenyszféra, úgy a közigazgatás még ma is az avítt, posztfeudális, urambátyám kapcsolatok és szívességek alapján működik.
Azaz?
- Azaz nem a valódi teljesítmény, nem a valós tudás, a rátermettség, az eredményesség határozza meg, hogy kiből mi lesz, ki mennyit keres, ki mire viszi. Ma az emberek által betöltött pozíciójuk, fizetésük, jutalmazásuk sokszor független a valós teljesítményük minőségétől. Tudja, hány vezető van összesen a tizenkét minisztériumban? Kilencszázötven. Ennyi vezető képzése nem lenne ördögi dolog, csak el kellene végre kezdeni. Az eredményessége alapján mindenféleképpen le lehet és le is kell mérni mindenkinek a teljesítményét. Az idén év elején a szakállamtitkároktól az osztályvezetőkig bezárólag minden vezető számára meg kell határozni, mik az elérendő célok és elvárások. Az munkatársaimmal megalkottuk azt a módszertant, amivel év végére objektíven mérhetővé válik mindenki elvégzett munkája, teljesítménye. Pont ez az, amitől a legjobban félnek a hivatalokban, pedig csak a „mit és a hogyant” szeretnénk értékelni.
Milyen paraméterek, ismérvek mentén tudnak felmérni objektíven egy vezetőt?
- Például: hogyan, milyen hatásosan kommunikál; hogyan tudja inspirálni a beosztottjait, hogyan tudja tanítani, fejleszteni őket; mennyire empatikus; mennyire jó vezetési technikában; nyitott-e mások megértésében, és folytathatnám. Egy vezető rövid távon lehet, hogy kiprésel csapatából egy komolyabb teljesítményt, de nem mindegy, hogy milyen áron. Ez így nem tartható fenn. Ezért mérjük a „hogyant és a mit”, a kettő összességéből áll össze egy komplett teljesítményértékelés. De vannak más szempontok is, mivel egy igazán jó vezetőnek a teljesítménye sokszor csak évek múlva látszik, például abból, hogy idővel a beosztottaiból is kiváló vezetők lesznek.
Felelősségi területe most a közigazgatás. De bárhogy is nézzük, ennek a tetején kőkeményen ül a politika. Csinálnak politikusi teljesítményértékelést is?
- A politikusok teljesítményértékelése a választók feladata. Erre nem nekem kell módszertant adni.
Pedig bátor feladat lenne.
- A demokrácia is bátor dolog. Ugyanakkor azt gondolom, az is „bátor” munka, amit most csinálunk.
Mennyire lesz nyilvános a vezetők értékelése?
- Reményeim szerint semennyire. Ugyan a közvélemény elvárja, abszolút helytelenül, hogy az eredményeket hatalmas transzparenseken olvashassa, de az csak az illető személyre és a vezetőjére tartozik. Akárcsak az, mennyi a fizetése, vagy hogy van-e rossz foga. Ez is egy remek lehetőség lesz arra, hogy a bizalmas információkat a közigazgatási vezetői állomány is tanulja meg bizalmasan kezelni.
Nem gondolja, hogy ez az értékelési rendszer a zsenik és az idióták kasztjába sorolja majd az embereket?
- Valóban sok emberben él ilyen félelem, de mikor a társadalom bármelyik területén új teljesítményértékelési rendszert vezetnek be, először mindig óriási az ellenállás, ami természetes. De ha ez működik a nyugati közigazgatásban, miért ne működne nálunk is? Csak rá kell szabni a mi rendkívül sajátosan „működő” állami hivatalnokainkra, köztisztviselőinkre. Az angolszász közigazgatásban a teljesítményértékelés kihat a bérre és a jutalomra. Az általunk kidolgozott rendszer csak a jutalmakra van hatással, a fizetést nem befolyásolja, azt gondolom, ez biztonságérzetet ad.
Ez az értékelés lesz olyan hatással az emberekre, hogy tehetségesebben, kreatívabban tegyék majd a dolgukat?
- Ez az áporodott és igen bürokratikus magyar rendszer - nem kis részben a politika nyomása miatt - az elmúlt évtizedben a kivárásra játszott. „Csak nehogy hibázzak, az a biztos, ha úgy csinálom, mint régen.” Ilyenkor a felelősségüket nyomasztó teherként megélő köztisztviselők a biztonságos, ám érdektelenségbe fúló rutinhoz nyúlnak. Egy ilyen világban elsorvad a kezdeményezőkészség. Ezt kell megváltoztatni. Ez a nagyszerű feladat vár ránk, hogy felszabadítsuk az emberek elszunnyadt kreativitását. Persze hogy minden újításban benne van a hibázás lehetősége. De csak legyen, így megy előbbre a világ. Meghirdettük még a tavalyi év során a Változás Nagykövetei című programot, amelyre közel a hatezerkétszáz minisztériumi alkalmazott közül bárki jelentkezhetett önkéntesen. Kétszázharmincan vállalkoztak arra, hogy akár szabadidejükből is áldoznak időt arra, hogy elfogadják partnerségünket.
Mi lesz a feladatuk?
- Reményeink szerint ők lesznek ennek az új típusú munkakultúrának az első hívei és képviselői, másrészt ők fogják meglépni azokat az első lépéseket, amivel ezt a tohonya közigazgatást felívelő ágba vihetjük. Olyan közigazgatást szeretnénk, amelyben jobb élni. Amely szerethetőbb, amelynek ilyen módon automatikus eredményei lesznek a jobb teljesítmények. A hivatalokban, minisztériumainkban a negatív és pesszimista gondolkozás következményeképpen az emberek önmagukkal sincsenek megelégedve, amit aztán kivetítenek a környezetükre is. Mi nem szeretjük saját kisebbségeinket, szomszédainkat, az ország teljesen megosztott, ami egy ilyen kis ország esetében nem szerencsés. Mintha kihalt volna belőlünk a boldogság keresésére való vágy. Ez az a kód, amit meg kell változtatni, máshogy kell értelmezni. Erre szól a megbízatásom a miniszterelnök úrtól.
Hogyan találta meg Önt a miniszterelnök úr?
- Ismertük egymást régről. Addig voltunk üzleti kapcsolatban, amíg nem lépett politikai pályára, de aztán is figyelemmel kísértük egymás pályáját. Argentínából egy multi éléről hívott haza erre a pozícióra. Fontos, hogy legyenek a miniszterelnök körül olyan emberek, akik nem „yes man”-ek, akik nem azt szajkózzák, hogy igen, miniszterelnök úr, igaza van, miniszterelnök úr, hanem azt, hogy ezt lehetett volna jobban csinálnod ezért meg ezért; ezt a dolgot pedig máshogy is megmondhattad volna egy közvetlen beosztottadnak. A visszajelzés kultúrája illetve e kultúra teljes hiánya az egyik legnagyobb problémája a magyar közéletnek.
Ön még negyvenéves sincs. De ismerek sok más, hasonlóan fiatal, látványos karriert befutott bankárt, politikust, műkereskedőt, multivezetőt is. Mitől tudtak megszaladni ezen generációból jó néhányan? Ad ez Önnek egyfajta felelősségtudatot?
- Először is óriási szerencsénk volt. Valóban, a mostani negyven év körüliek hihetetlen gyorsan kerültek vezető pozícióba, és ugyanígy emelkedtek anyagi területen is. Itt az ideje, hogy ez a generáció, magamat is beleértve, visszaadjon valamit ennek az országnak. Nem csak a mi jellembeli vagy tehetségbeli kiválóságunkon múlott, hogy elég gyorsan elég magasra jutottunk. Jókor születtünk, és jó időben voltunk jó helyen, mint Evita. Sajnálom, hogy pontosan ez a generáció az, amelyik ennyire távolságtartó a politikával szemben. Csak szidja, hogy ilyen meg olyan mocsokba nem hajlandó belemenni, pedig jó lenne, ha nemcsak a partvonalról beszélnének, hanem beállnának a játékosok közé. Ezt akár felelősségünknek is érezhetjük.