Napjaink sikeres szervezeteinek életét is olykor beárnyékolják bizonyos házon
belüli váratlan feszültségek, ismeretlen, embert próbáló kihívások. Sok sikeres vállakozó
cégének növekedésével párhuzamosan sokszor érthetetlen fájdalmas belső változások
tömegével is találkozik, s ezekkel nem ritkán értetlenül áll szemben. Nem véletlenül,
hiszen úgy gondolja, a bevételek növekedésének, a piaci sikereknek éppen az ellenkezőjét
kellene eredményezniük.
Ezzel szemben a szervezet belső életét gyakorta ilyen és ehhez hasonló problémák
gyötrik: a) az alkalmazottak hihetetlenül túlterheltek, s úgy érzik, a napnak legalább
26 órából kellene állnia b) a szervezeti egységek és a munkatársak között
megszaporodnak a feszültségek c) a cégen belül rengeteg az ún. „tűzoltás” stb.
Dr. Eric Flamholtz, a University of California menedzsment tanszékének nemzetközi hírű
professzora a fenti problémákat meglepő módon a szervezeti növekedés szükségszerű
velejáróinak nevezi, őt idézve: „a szervezeti növekedés tipikus fájdalmainak”.
Olyan fájdalmaknak, amelyek világosan jelzik, hogy a szervezet megérett a változásra.
Véleménye szerint ezek legnagyobb része könnyedén kezelhető lenne, ha sok vezető
kellően megértené szervezetének fejlődési dinamikáját és pályáját, valamint a
fejlődés egyes szakaszaival együtt járó kihívásokat és konfliktushelyzeteket. Írásunk
Flamholtz elméletének rövid bemutatásával a szervezeti fejlődés és növekedés törvényszerűségeire
igyekszik felhívni a figyelmet.
A szervezeti fejlődés hét szakasza
A szerző a szervezeti fejlődés hét szintjét különbözteti meg. Legfontosabb üzenete,
hogy a különböző szinteken a vezetésnek különböző típusú kihívásokkal kell
megbirkóznia. Tapasztalati kutatások bizonyítják ugyanis, hogy a szervezeti hatékonyság
kritériumai szintről szintre változnak. Vagyis, ami működött és sikeres volt a fejlődés
egyik szintjén, egyáltalán nem biztos, sőt nagyon valószínű, hogy a következőn már
nem lesz az.
A vezetők fontos feladata, hogy a szervezeti fejlődés szintjeinek változását időben
érzékeljék, és szervezetüket felkészítsék az ezzel járó kihívásokra. Minden
szintnek megvan ugyanis a maga speciális cél- és feladatrendszere, amely a szervezet növekedése
során folyamatosan változik (bővül és módosul). Rosszul teszi az a vezető, aki
szervezete érési folyamatát nem érzékeli eléggé, s a korábbi szinthez kapcsolódó
bevált és működő rutinokkal akar irányítani. Nagyon sok sikeresen induló vállalkozás
bukott már meg azon, hogy a szervezet törvényszerű érési-fejlődési mechanizmusait
a vállalkozás vezetője figyelmen kívül hagyta, s ezt követően a kezdeti sikerek után
a megnövekedett szervezeti „növekedési fájdalmak” (ld. fenn) a szervezet végső
sorvadásához vezettek. A következőkben az egyes szervezetek fejlődésének szintjeit
fogjuk áttekinteni, s igyekszünk az egyes szintekhez a tipikus kihívásokat is hozzárendelni.
Minden szervezet életének első szakasza az úgynevezett „Ötlet” szakasz, vagyis
voltaképpen az, ami miatt a szervezet egyáltalán létrejön. Az a tevékenység,
amelynek végzésére az alapítók úgy döntenek, hogy szervezetet hoznak létre. Ebben
a szakaszban a legfontosabb kihívás a piaci igények felismerése és a termékfejlesztés.
Vagyis, hogy sikerüljön a megfelelő piaci szegmentumot megtalálni, s a vállalkozás képes
legyen versenyképes terméket, szolgáltatást előállítani.
A második az „Expanzió”, vagyis a radikális növekedés szakasza. Ha az első
szakaszban sikerült jó munkát végezni, akkor ezt a szakaszt a gyors növekedés
jellemzi mind a forgalom, mind az alkalmazottak számának tekintetében. Nő az ismertség,
nő az értékesítés darabszáma és ezzel együtt a bevétel is. Ezzel párhuzamosan
azonban új kihívások is jelentkeznek, hiszen a szervezetnek nagyon gyorsan megnövekszik
az erőforrásigénye (emberi, finanszírozási, technológiai stb.). Ezen kívül egyre
nagyobb mennyiségű adminisztratív feladattal kell megbirkóznia. A vezetők
legfontosabb feladata ebben a szakaszban a megfelelő erőforrások biztosítása és a
napi operatív működés hatékony megszervezése.
A Flamholtz professzor által leírt harmadik szakasz a „Professzionalizálódás”
szakasza. Itt a vezetőknek fel kell ismerni, hogy a vállalkozásnak minőségi változásokra
van szüksége. Vagyis olyan metamorfózison kell keresztülmennie, amelynek során egy
hosszú távra berendezkedő, professzionálisan irányított céggé válik. A legnagyobb
vezetői kihívást az jelenti, hogy az eddig jobbára informálisan működő vállalkozásból
világosan megfogalmazott célokkal, tervekkel, lefektetett felelősségi rendszerekkel
rendelkező szabályozott cég váljék. Egy kritikus pont után ugyanis az informális
folyamatokat szükségszerűen formalizálni kell. Célokra, tervekre, ellenőrzési
rendszerekre, értelmes módon megszervezett értekezletekre, világosan megfogalmazott
tevékenységi körökre, egyszóval szabályozott működésre van szükség.
Erre a szakaszra olykor komoly szervezeten belüli feszültségek jellemzők, hiszen baráti
társaságokból ekkor kezdenek professzionálisan működtetett cégek válni. Ez pedig
sokak érzékenységét sérti. Egyesek ugyanis nem akarnak, vagy nem tudnak egy szabályozott
működés keretei között tovább dolgozni. Nem kizárt az alapítók vagy a vállalkozás
kezdete óta ott dolgozó vezető beosztású munkavállalók közötti konfliktus sem.
Flamholtz elmélete alapján a következő a „Konszolidáció” szakasza. Meglepő módon
a szerző ebben a szakaszban arra hívja fel a figyelmet, hogy a már jól és átgondoltan
működő cégnek az eddigiek mellett a figyelmét egy kevésbé megfogható, ám annál
jelentősebb dologra kell irányítani: a szervezeti kultúra hatékony átadására. A
szerző megjegyzi: az alapítás óta a munkavállalók több hulláma jött be a
szervezetbe. A harmadik és a többi hullámban érkezettek számára a szervezetnek
gondoskodni kell arról, hogy a vállalati kultúra tudatos átadása megtörténjen.
Flamholtz professzor szerint a vállalati kultúra átadása fontos feladat. A sikeres
szervezet itt sem vallhat kudarcot.
A fejlődés ötödik szintje a „Diverzifikáció”. Ezen a szinten a legfontosabb
feladat a már megnőtt és jól működő szervezetet visszavezetni a piachoz és a piaci
szemlélethez. A vezetőknek ebben a szakaszban bizonyos új szervezeti megoldásokkal
kell elősegíteni, hogy a kezdeti vállalkozói szellem visszatérjen. Számtalan példa
igazolja, hogy annak, aki itt leáll, a piac nem bocsát meg. Azok a szervezetek, akik ezt
a veszélyt felismerik, ilyenkor diverzifikálják a tevékenységüket, új piacokon
jelennek meg, vadonatúj termékeket fejlesztenek ki. Mások bizonyos tevékenységekre
specializált leányvállalatokat, új cégeket alapítanak stb.
A következő, hatodik szint az „Integráció” szakasza. Itt a legnagyobb vezetői kihívást
az jelenti, hogy sikerül-e a negyedik-ötödik szinten rendkívüli módon megnőtt és
komplexé, legtöbbször nemzetközivé vált szervezetet integrálni. A szerző ebben a
szakaszban a szervezeti kultúra erősítését, az operatív tevékenység megszervezését
és a vezetési rendszerek optimális működtetését ajánlja.
A szervezeti fejlődés végső utolsó szakasza a „Hanyatlás-újraéledés”. Sajnálatos
módon előbb-utóbb minden szervezet elöregszik és elér a hanyatlás szakaszába. A
kilencvenes évek elején számos nagy cég ment keresztül ilyen időszakokon (pl.
Chrysler, Philips, IBM stb.). Ebben a szakaszban a legfontosabb kihívás az elöregedett
szervezet újraélesztése. Flamholtz véleménye szerint ehhez a szervezet fent említett
összes feladatának megújítására szükség van.
A szervezetet építeni kell
A szervezet fejlesztésébe fektetett pénz és energia nem ablakon kidobott pénz. A jövőbeli
növekedés alapját sokszor nem más, mint a szervezeti struktúra megfelelő átalakítása
és előkészítése biztosítja. Németország egyik legnagyobb és legdinamikusabban
fejlődő lízingtársaságának elnöke az elmúlt időszakot összegezve a menedzsment
tevékenységéről a következőket mondta: „Az elmúlt két évben szinte semmi mást
nem csináltunk, mint szervezetet építettük. Ilyen erőteljes növekedést azonban még
soha nem tapasztaltunk.” A fenti cég az elmúlt 20 évben a nagyon zsúfolt és erős német
pénzügyi piacon 25%-kal (mintegy egy milliárd márkával) növelte a forgalmát.
Forrás: Eric Flamholtz: Managing Organizational Transitions, European Mana-gement
Journal 1995/1